Gesprekken om blij van te worden!
Om maar met de deur in huis te vallen: werkgevers schatten de kwaliteit van ontwikkelgesprekken vaak positiever in dan werknemers. Veel werknemers zijn nogal kritisch over de gesprekken: zowel over de frequentie dat ze gevoerd worden, als over de inhoud ervan. Hoog tijd dus om deze ontwikkelgesprekken eens tegen het licht te houden.
In een ontwikkelgesprek spreekt u of een leidinggevende met de werknemer over zijn ontwikkeldoelen en hoe hij die kan bereiken. Het voeren van goede ontwikkelgesprekken wordt steeds belangrijker: banen veranderen sneller dan vroeger en loopbanen duren langer. Bovendien is er krapte op de arbeidsmarkt. Maar hoe doet u dat: het voeren van enthousiasmerende ontwikkelgesprekken?
Klachten
Het is allereerst goed om te weten waarover veel werknemers ontevreden zijn en u daar nog eens bewust van te zijn, want blijkbaar sluipen bepaalde zaken gemakkelijk de organisatie in. Hieronder zes belangrijke klachten over het gesprek:
▪ De werknemer proeft te weinig interesse. In het gesprek is het gespreksformulier te leidend en worden de verschillende thema’s vlot afgewerkt (afgevinkt).
▪ Het gesprek staat te veel op zichzelf. De werknemer voelt misschien wel uw betrokkenheid, maar mist een goede opvolging. Er kan zomaar twee jaar voorbijgaan voor het volgende gesprek. Of beloftes om op zaken terug te komen worden niet nagekomen.
▪ De manager heeft een (te) duidelijk eigenbelang en laat dat prevaleren. Als het belang van de leidinggevende niet strookt met de behoeften van de werknemer, is er weinig ruimte voor overleg tussen beide partijen. ‘Hij wil me gewoon nog een paar jaar op de afdeling houden, maar ik ben hier wel klaar mee, ik zou wel naar een andere afdeling willen.’
▪ Alleen kijken maar mindere punten. Mogelijk is de manager goed voorbereid en nogal compleet in het benoemen van de ontwikkelpunten, maar voor de werknemer is zo’n gesprek weinig stimulerend.
▪ De manager heeft te weinig kennis van zaken om echt mee te kunnen denken. Hij weet weinig van mogelijkheden en opleidingen of is gesprekstechnisch niet zo sterk, waardoor hij te weinig in staat is om mee te denken.
▪ De werknemer heeft er geen vertrouwen in dat hij open kan zijn. Misschien heeft hij wel twijfels of dit de juiste richting is of wil hij op termijn iets anders, maar durft dat niet ter sprake te brengen uit angst dat hij de regie verliest.
Vragen die de werknemer mogelijk verder helpen
▪ Hoe loopt het, waar ben je (on)tevreden over?
▪ Wat wil je bereiken?
▪ Wat heb je nodig om dat te bereiken?
▪ Aan welke punten van je ontwikkeling wil je werken?
▪ Hoe heb je je het afgelopen jaar ontwikkeld? Welke kwaliteiten wil je meer benutten? Waar ligt jouw kracht?
▪ Waar loop je tegenaan in je werk? Hoe zou ik je kunnen helpen? Wat kun jij er zelf aan doen?
▪ Wat zie je jezelf over twee of vijf jaar doen?
Model
Voornoemde klachten van werknemers zijn niet nieuw. Het gaat erom dat de werknemer een geloofwaardige betrokkenheid bij zijn belang wil ervaren. Betrokkenheid klinkt misschien eenvoudig, maar blijkt lastig in de praktijk. Het blijft aandacht vragen, maar daarnaast zijn er ook zaken die echt anders geworden zijn, de afgelopen jaren.
Werknemers moeten langer doorwerken en zich tijdens hun werkzame periode vaker aanpassen aan de nieuwe eisen die het werk aan hen stelt. Dat betekent dat het oude model van eerst een periode van leren, dan werken en dan pensioen niet langer meer opgaat: het zal steeds normaler worden om ook tijdens het werkzame leven intensief aan ontwikkeling te werken. Bovendien is het voor werknemers nu belangrijker om aandacht te blijven schenken aan hun aantrekkelijkheid op de arbeidsmarkt; een werknemer wil in die lange loopbaan zelf stappen maken en niet afhankelijk worden. Maar ook u als werkgever heeft er alle belang bij dat werknemers stappen naar buiten kunnen zetten (zie het kader op deze pagina).
Vertrouwen
Met de volgende tien tips kunt u écht goede ontwikkelgesprekken voeren:
1. Zorg dat de intentie helder is. Het is geen beoordeling, daar zijn beoordelingsgesprekken voor. De vraag moet meer zijn: hoe kunnen wij je helpen op je best te zijn? Natuurlijk kunt u wel refereren aan het beoordelingsgesprek, zeker als er zaken niet helemaal goed gaan. Maar zie de balans te vinden: dit gesprek moet ook (vooral) gaan over de ideeën en verlangens van de werknemer.
2. Leer uit de successen. Vaak gaan de gesprekken alleen over wat er nog beter kan en wat de werknemer nog moet ontwikkelen. In sommige gevallen wordt een ontwikkelgesprek ook wel een verbetergesprek genoemd. Daar heeft de werknemer natuurlijk geen zin in. Wél is het voor een werknemer stimulerend om ook eens goed te kijken naar zijn successen: wat deed hij waardoor het zo goed liep? Hoe zou u die kwaliteit(en) nog meer kunnen benutten?
3. Voer gesprekken met elke werknemer. Dus niet alleen de hoogvliegers of de ‘underperformers’ (waar uw organisatie nog flink aan moet sleutelen). Vergeet vooral de groep ‘normaal’ presterende werknemers niet. Aandacht en geld voor training en begeleiding gaat vaak onevenredig veel naar werknemers aan de uiteinden van de prestatieschaal.
4. Wees betrouwbaar. Dat betekent niet alleen dat u zich integer en belangstellend opstelt in het gesprek, maar vooral dat u dat gedurende het gehele jaar doet (bij elke werknemer). Dat neemt niet weg dat u werknemers aan mag spreken op prestaties en dat er ontslagen mogen vallen, maar de manier waarop uw organisatie daarmee omgaat, is bepalend voor het vertrouwen.
5. Denk niet te snel dat u het weet. Echt luisteren, de werknemer bevragen en niet te snel zaken invullen, is lastig. Houd in gedachten dat werknemers veel gemotiveerder zijn om met ontwikkeldoelen aan de slag te gaan die ze zelf tijdens het gesprek hebben aangedragen.
6. Besteed ook zaken uit. Veel problemen ontstaan doordat werknemers niet weten hoe ze bepaalde problemen moeten oplossen en dus maar blijven doormodderen. Door alleen interne coaching aan te bieden, is de drempel vaak te hoog. Sommige zaken bespreken werknemers liever met een externe.
7. Zorg voor input. Soms helpt het om een bepaalde test te doen waarmee werknemers zichzelf kunnen indelen in bepaalde (groeps)rollen en een gemeenschappelijke taal gecreëerd wordt. Zo’n test biedt een prima kapstok voor een goed gesprek over ontwikkelpunten, verlangens en ambities.
8. Help werknemers om zich goed voor te bereiden op het ontwikkelgesprek. Zet tests op intranet, geef een reminder en wijs de werknemer (nogmaals) op het gespreksformulier of de vragen die (grofweg) aan de orde zullen komen.
9. Help uzelf of de leidinggevende om goede gesprekken te voeren. Bespreek met leidinggevenden het belang van de gesprekken en houd elkaar tussendoor op de hoogte van creatieve mogelijkheden om werknemers te laten werken aan hun ontwikkeling, zoals detachering, meelopen of intervisie. Daarnaast kan op z’n tijd ook een workshop gericht op de gesprekstechnieken van een goed (ontwikkel)gesprek geen kwaad.
10. Voer het gesprek zoals u het zelf (gehad) zou willen hebben. Denk nog eens terug aan de ontwikkelgesprekken die met u gevoerd zijn: aan welke gesprekken denkt u met plezier terug en waar had u weinig aan?
Geen angst voor uitstroom
Het verschil tussen loyaliteit en stagnatie is vaak klein. Het zetten van een stap naar buiten is voor veel werknemers lastig, terwijl ze daar soms al lang aan toe zijn. Veel werkgevers gaan pas in gesprek over motivatie en een toekomst buiten de organisatie, als er echt problemen zijn. Maar juist het ontwikkelgesprek is het moment om te polsen hoe het staat met de motivatie en samen na te denken over de toekomst, ook als die (op termijn) buiten de organisatie ligt.
Paradox
Een goed ontwikkelgesprek is belangrijker dan ooit, al moet het natuurlijk niet het enige gesprek zijn wat er gevoerd wordt over iemands ontwikkeling. Voor een deel vragen de gesprekken wel om een andere aanpak dan vroeger. Zo moet u meer oog hebben voor hoe de ontwikkeling bijdraagt aan het ‘merk’ dat de werknemer is op de arbeidsmarkt. Tegelijkertijd blijven een aantal basale zaken gelijk, zoals het belang van open vragen en het creëren van vertrouwen. De paradox is dat juist als u bereid bent te investeren in de toekomst van de werknemer – ook als die op termijn extern ligt – u hem motiveert en vaak (nog wat langer) aan uw organisatie bindt.
Dit artikel van Ester de Bruine is gepubliceerd in HR RENDEMENT 7-2018